MURIEL JASOR
La direction des achats s'implante dans des domaines
nouveaux et se rapproche de la direction générale. Mais
développer une culture achats prend du temps.
Rares sont aujourd'hui les entreprises qui peuvent se
passer d'une direction achats. Et pour cause, elle est devenue
un levier efficace pour réduire les coûts.
« Le directeur des achats, c'est un peu le Kofi Annan de
l'entreprise », s'exclame Luc Volatier, vice-président
achats monde de Numico, un des leaders mondiaux de
l'alimentation pour nouveau-nés et de la nutrition clinique.
La comparaison fait sourire, mais elle montre combien la
fonction achats s'est imposée ces dernières années. Une étude
de 2004 réalisée par BearingPoint conjointement avec l'Essec,
Microsoft et Novamétrie avait révélé son rôle de plus en plus
stratégique. Un an après, les mêmes protagonistes soulignent
sa progression dans des domaines nouveaux ainsi que sa plus
grande proximité avec les directions générales. Il n'empêche.
Dans son fonctionnement quotidien, les relations de la
direction des achats avec les directions opérationnelles sont
compliquées. Le compromis entre la meilleure prestation
possible et le meilleur prix n'est pas toujours aisé à
trouver.
Rares sont aujourd'hui les entreprises qui peuvent se
passer d'une direction achats. Et pour cause, « les
directions générales se rendent compte que c'est un levier
efficace pour réduire les coûts », remarque Jean-Marc
Baron, senior advisor chez BearingPoint (*). Ne pouvant pas
indéfiniment augmenter leurs prix, elles jouent sur les marges
en diminuant le coût de revient. Quel que soit le domaine
d'activité, la fonction achats se mue en arme de compétition
et en « moteur à économies » car, son rôle premier est de
mutualiser les coûts entre les services et, pourquoi pas,
entre les pays. « Nous sollicitons régulièrement les
opérationnels pour connaître leurs besoins à couvrir. En
globalisant les volumes sur plusieurs filiales, nous arrivons
à avoir des marges de remise de 25 à 75 %, ce que nos filiales
auraient du mal à obtenir en agissant seul », explique
Pascale Krief, responsable des achats au sein de Société
Générale Asset Management (SGAM), filiale du groupe Société
Générale, spécialisée dans la gestion d'actifs pour le compte
de tiers.
« La prise de conscience est récente dans les secteurs
de la banque et de l'assurance. Et sur ce terrain, le secteur
public monte, lui aussi, en puissance », précise Patrick
Pourchet, responsable pédagogique du mastère spécialisé
gestion des achats internationaux. Plus la fonction achats est
placée au coeur même de la production de l'entreprise, plus
son rôle est stratégique. Au point d'apparaître au sein du
comité exécutif, comme chez Eurocopter (où 75 % du coût d'un
hélicoptère est externalisé). « Mais cela reste aujourd'hui
encore assez marginal », reconnaît Grégory Kochersperger,
vice-président de Mercer Management Consulting.
Donner de l'information
Les entreprises qui se sont engagées dans un processus
d'achats élaboré ont souvent mis plusieurs années pour y
parvenir ou bien y travaillent encore. C'est souvent vécu
comme une petite révolution, c'est pourquoi l'exercice ne
s'opère pas du jour au lendemain.
Première étape, le déploiement d'une fonction achats digne
de ce nom. Bouygues Construction a créé, il y a cinq ans, un
GIE achats : l'équipe des débuts, de 37 acheteurs, s'est
étoffée et compte aujourd'hui 140 personnes. Il y a dix-huit
mois, Sylvie Noël a, quant à elle, été nommée responsable de
la division achats pour le groupe Maif, avec pour mission de
développer cette fonction : « Depuis le début de l'année,
j'ai recruté cinq personnes, dont trois acheteurs. Auparavant,
le rôle du service achats consistait davantage à faire de
l'approvisionnement que des achats en tant que tels »,
remarque-t-elle, bien décidée à donner plus d'ampleur à sa
division.
Or, développer une culture achats prend du temps. C'est un
processus long, qui doit s'opérer de façon transversale. Cela
bouleverse les habitudes, c'est donc forcément complexe. Les
directions opérationnelles doivent accepter de travailler avec
les achats et ne pas voir cette collaboration comme une
ingérence mais comme un atout. Charge aux acheteurs de ne pas
imposer leur vision et leurs décisions, sinon l'échec est
assuré. « Nous ne sommes pas là pour prendre mais pour
donner. Donner de l'information, du savoir et du temps »,
assure Luc Volatier.
La multiplicationdes interactions entre direction achats et
directions opérationnelles est donc essentielle. « Cela
prend un peu plus de temps mais c'est nécessaire si l'on veut
que le processus d'achats soit plus efficace », souligne
Pascale Krief. « La valeur ajoutée d'un acheteur est
précieuse. Il peut aider à faire évoluer le cahier des charges
pour faire jouer plus finement les règles de concurrence
», explique Jean-Marc Baron.
Pratiquer la transversalité
Chez Eurocopter, des équipes projets rassemblant acheteurs
et opérationnels travaillent ensemble. « Nous avons très
longtemps fonctionné en série. Le bureau d'études faisait son
travail puis transmettait le dossier à l'acheteur, qui
lui-même le communiquait à l'approvisionneur puis à la
production et au service client. Or, les problématiques
étaient à chaque fois repoussées d'un cran, explique
Philippe Monteux, nommé il y a deux ans directeur des achats
groupe chez Eurocopter, avec pour mission de donner une
nouvelle impulsion à cette direction. « Là, le cycle de vie
du produit est considéré dans sa globalité et les acteurs sont
impliqués dès le début », poursuit-il.
Plus de rigueur, plus de travail en équipe et davantage de
transversalité. Selon Grégory Kochersperger, pour créer une
véritable cohésion, il faut encore aller plus loin et aligner
toutes les fonctions sur le même objectif : la maîtrise des
coûts et la performance. « Cela doit être porté par tous et
non plus seulement par la direction achats, souligne-t-il.
Cela oblige les opérationnels à ne plus se tourner vers les
achats simplement pour trouver une solution à meilleur coût
mais aussi pour changer et faire évoluer leurs habitudes.
»
Mais pour y arriver, la direction achats doit être partie
prenante du processus de décision et donc, intervenir
suffisamment en amont. Dès lors, les achats ne sont plus
seulement un moyen mais un support indispensable et
incontournable. « Leur rayon d'action s'est élargi
[maîtrise d'ouvrage, communication, marketing, formation,
NDLR] et touche aujourd'hui de plus en plus les prestations
intellectuelles, comme la formation, la communication ou
l'assistance technique », souligne Jean-Marc Baron.
Des prestataires intellectuels pas toujours ravis du sort
qui leur est réservé. « L'opérationnel me connaissait et
appréciait beaucoup la qualité de mes services. Je devais
cependant me faire référencer auprès de la direction des
achats pour participer à un appel d'offres. Quelle déconvenue
! J'offrais le meilleur service pour un coût en milieu de
fourchette mais j'ai été placé sur liste noire parce que je
refusais de baisser mes prix. Les responsables des achats
n'ont même pas pris la peine de me rappeler. Ils ont traité
mon cabinet comme n'importe quel fournisseur lambda », se
plaint un consultant. La direction des achats et
l'opérationnel concerné ont ensuite dû longuement
s'expliquer.
CAROLINE MONTAIGNE ET MURIEL JASOR
Note(s) :
(*) BearingPoint France (700 collaborateurs) est issude
l'activité de conseil d'Andersen qui a rejoint en 2002
BearingPoint Inc. (un des leaders mondiauxdu conseil en
managementet en technologie avec 17.000 collaborateurs dans 52
pays ; anciennement KPMG Consulting Inc.).
